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呆萝卜融资十亿 6亿融资半年烧完

日期:2019-12-02 来源:呆萝卜融资十亿 评论:

[摘要]呆萝卜停运一石激起千层浪呆萝卜官方声明号称有1000家门店,服务千万家庭的生鲜电商“呆萝卜”,毫无征兆地停摆了。大量的供应商、合伙加盟商和消费者,总计上千人围堵在呆萝卜总部。呆萝卜总部在登记被欠金额的供应商众多维权者等候登记文字截图来自“第...……

呆萝卜停运一石激起千层浪

呆萝卜官方声明

号称有1000家门店,服务千万家庭的生鲜电商“呆萝卜”,毫无征兆地停摆了。大量的供应商、合伙加盟商和消费者,总计上千人围堵在呆萝卜总部。

呆萝卜总部

在登记被欠金额的供应商

众多维权者等候登记

文字截图来自“第一楼市”

文字截图来自“第一楼市”

文字截图来自“第一楼市”

据呆萝卜的员工反映,自己的薪水被拖欠,就连公司停运的消息,很多内部员工也是被动得知。

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8月26日,呆萝卜官方曾出面辟谣,称6月份已完成6.3亿元融资。

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结合上文呆萝卜官方的对外声明以及下文的对内声明,这6.3个亿真的这么快就烧光了吗?

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6.3亿人民币不足半年就被烧光的情况,正常是不会出现在呆萝卜身上的。因为种种迹象表明,近半年来呆萝卜没有进行大规模的资金投入,相反,却关掉了部分门店。而正因为关掉的门店引发了种种猜疑,呆萝卜不得不出面“辟谣”,并祭出“6.3亿融资”这个大招,而实际上,真实情况有可能是这样的:

这笔钱根本就是不存在的,是呆萝卜为了稳定局势(供应商、加盟商、消费者、员工)杜撰出来的。

融资确实在谈,但是并不顺利,资金链已经濒临断裂。

融资确实有,但是金额远没有这么多,而且还是分批支付,对于目前的状况来说,杯水车薪。

呆萝卜一直号称自己首创的新型运营模式——“线上订线下取,今日订明日取”,称这样的模式可以给供应链和物流留下了一个缓冲的时间和空间,平台就可以根据销量去采购产品,既能控制成本,又能产生规模化效应,同时可以打造“更近、更丰富、更便宜”的有温度的社区生态。

事实真的如此吗?

首先我们先来了解一下生鲜产品与其他工业化产品最大的两个区别:非标、易损

非标:指生鲜产品很难做到标准化。

首先从规格来说,除了一些体积较小的产品以外,很多生鲜产品在计量单位上很难做到标准化。比如西瓜,每一个重量都不一样,我们在西瓜摊买瓜可以论斤称,但是在线上购买的时候不可能把每一个西瓜单独设置为一个商品,于是很多生鲜平台不得不“以大充小”、“以多充少”,也就是说明明这一批西瓜都是9斤多重,平台只能按照最小重量设置商品重量,因为消费者如果买了9斤的瓜,你给他8斤9两,他会投诉的;但是如果你给他9斤1两,他就会很开心。因此,这样的规格损耗是生鲜电商的很大一部分损耗。

其次从品质来说,几乎所有生鲜产品都没有办法做到品质如一。同一棵树上结的果、同一个养殖基地饲养的禽畜,每一个个体都存在差别。传统生鲜零售环节都会把不同品质的生鲜产品分级,售价自然也有区别。但是生鲜电商却先天不容易做到这一点,因为在线上购物看到的都是图片,很难进行直观的比较。因此众多的生鲜电商在彼此竞争中玩起了“田忌赛马”:挂一等品的图,卖三等品的货,标二等品的价。到头来,逼得竞争对手一等品卖二等品的价!因为生鲜保质期短,实在是耗不起。

易损:指生鲜产品容易因各种原因导致损耗

呆萝卜融资十亿 6亿融资半年烧完

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我只能说,哪怕只有一线希望,我们都会希望和大家一起挽回损失,去创造我们的未来。没有一个父母,会放弃自己的孩子。

但残酷的现实却是4000多个玩家,只有1%是盈利的,绝大部分都在巨亏当中。

其次从品质来说,几乎所有生鲜产品都没有办法做到品质如一。同一棵树上结的果、同一个养殖基地饲养的禽畜,每一个个体都存在差别。传统生鲜零售环节都会把不同品质的生鲜产品分级,售价自然也有区别。但是生鲜电商却先天不容易做到这一点,因为在线上购物看到的都是图片,很难进行直观的比较。因此众多的生鲜电商在彼此竞争中玩起了“田忌赛马”:挂一等品的图,卖三等品的货,标二等品的价。到头来,逼得竞争对手一等品卖二等品的价!因为生鲜保质期短,实在是耗不起。

说白了,李阳只是背锅侠,呆萝卜幕后“黑手”另有其人,这个“人”就是资本。

消费者总是要“占便宜”的,尤其是在中国的市场上,不正当竞争比比皆是。这里面当然离不开市场参与者自我约束力低下,但是归根到底还是法制的缺失。各种低价补贴、远低于成本的促销“惯坏”了消费者,“榨干”了经营者,到头来,一将功成万骨枯,而“占了便宜”的消费者最终还是要被收割。

新鲜是生鲜产品的核心价值,如果不新鲜了,那也就不能称之为生鲜了。但同时,生鲜产品也很脆弱:有的热不得、有的冻不得、有的碰不得、有的晒不得……这就给生鲜的存储和运输带来了极大的不便和较高的成本。

还有一种损耗是容易被忽视的,那就是分拣损耗。我们在超市里经常会看到很多大妈把白菜外面的烂叶子剥掉再称重,还有一些甚至把一些好的叶子也剥掉,只保留里面比较嫩的叶子。这些被剥掉的叶子就是分拣损耗,几乎所有的叶菜都存在分拣损耗。本人曾在某生鲜平台负责运营工作,就发现过中央分拣仓的工作人员因为担心客户投诉,分拣蔬菜的时候过度剔除,导致损耗率超高的情况。另外,肉类产品在分割时也存在损耗,同样一扇猪肉,不同的分割师分割出来的产品,最终的售价可以产生很大的差异。这主要是因为不同部位的肉价格不一样,而分割的时候下刀偏一些就会产生不小的差异。

了解了以上两大区别,我们就容易理解生鲜电商运营过程中的困难了。看起来没有什么技术含量的“卖菜”,其实恰恰需要很高的技术含量,对运营能力要求非常高,想要盈利远不是“低买高卖”那么简单,需要做好每一个环节、每一个细节。

呆萝卜这种模式是不是首创,这里不多说了,但是它采取这种模式,显然也是为了降低运营成本,因为自提可以减少配送环节的人力支出和损耗,而先下单后提货可以让采购量变得可控,但事实却是“按下了葫芦起了瓢”,运营成本比预想的要高得多,呆萝卜大概率一直处于亏损状态。自己不能盈利,又没有了新的资金注入,资金链肯定要断。

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11月23日,呆萝卜官方发布了一则公告,表示将会恢复运营。但是供应商、加盟商、消费者“三座大山”压在头上,重启谈何容易。

供应商欠款未结的情况下,很难继续供货(缺口约1亿人民币)

加盟商要求撤资(缺口约0.5亿人民币)

消费者不再充值,只消费余额(只出不进)

所以说,想重启,必须要先解决资金。但是最可怕的是各方的信心已经荡然无存,资方不会拿这笔钱来填坑,想筹措资金,必须要让资方对接下来的运营和盈利模式有信心。而事实证明,目前的模式并不能够让资方重拾信心。

针对呆萝卜目前存在的问题,以下几点改变至关重要:

降低运营成本:呆萝卜目前单店的运营成本已经远低于其他竞争对手,但是从人效和坪效角度来看,还远没有达到合理的范围,这一点可以参照学习传统农贸市场的菜贩子。

门店规模继续缩小:呆萝卜这种自提的模式决定其网点密度必须要大,否则覆盖半径过大,消费者体验感就会比较差。这样一来,每一个网点覆盖的消费者数量其实是有限的,每天的客单量也是有限的。可以说,一个门店每天的商品总量并不比农贸市场里的传统摊贩多,即便把水产、肉类都算上,现有的门店规模显然仍存在着极大的浪费。可以考虑与某些便利店、早餐店、餐饮店合营的方式,在确保不影响合营方正常运营的前提下,辟出一部分空间作为自提点,同时该自提点还可以为合营方带来额外的流量。

人员配置继续优化:呆萝卜现有门店的人员配置一般是4名店员(含店长),考虑到门店运营时间长,需要两班倒,同时考虑到人员请假的因素,这个配置已经不能再低了。但是实际运营过程中,两人一班,在没有用户提货的时段内,人员闲置情况比较普遍。这样既会造成人效降低,同时也会消磨店员的意志——人一旦闲了激情也就没了。可以考虑把一部分专业性不是很强的分拣工作放在门店完成,比如蔬菜类的分拣、比如将毛豆剥成毛豆米等等。原本分拣中心的人员就可以进行精简,这部分费用可以发放给门店参与分拣的店员。一来可以提高人效、增加店员的收入,进而提高工作热情。二来可以把分拣损耗率与分拣费用挂钩,店员既负责对接消费者,又负责分拣,可以很好地平衡消费者满意度和分拣损耗率。

压缩办公成本:有消息称呆萝卜合肥总部的办公室有三层楼,这还不包括杭州、南京、郑州的办公人员。以笔者以往的经验,呆萝卜目前的规模,这样的办公成本至少可以压缩50%,甚至75%。企业运营过程中,每花一笔钱都要问自己三个问题:这笔钱不花行不行?这笔钱少花行不行?这笔钱分期花行不行?

优化营收效率:为什么我不说提高营业收入,而说是优化营收效率呢,这是因为生鲜商品的特点造成运营的不确定性非常突出。

价格方面,呆萝卜设想的“今天下单明天取”模式,是希望控制采购量,从而将损耗降至最低,但是却忽视了生鲜商品的价格是不断波动的。不要说隔天的价格不一样,同一天不同时段的价格也不一样。同时,不同的采购量价格也完全不同。所以,“今天下单明天取”的模式不能从根本上确保盈利。需要多方搜集信息并严密关注市场价格波动,同时还要有严谨的算法找到预售价和预售量的平衡点。预售价高则量少,有可能达不到预期采购价的成交量;预售价低则量大,如果采购价临时上涨则血本无归。很显然呆萝卜还没有做好这些,因为它已经多次出现预售的商品实际提货时无货的情况。这极可能是采购价临时上涨高于预售价格,或者预售量太低,达不到预期采购价的成交量,平台无法实现盈利造成的。

用户方面,呆萝卜目前服务的都是C端用户,它也是靠这个吸引资方眼球。但是在实际运营过程中,只做C端显然是自断一条生路,因为B端用户(餐饮店)也是一片广阔的市场,曾经的美菜网就是从B端用户开始切入市场的。虽然B端用户存在着更多的运营困难,诸如品类庞杂无法全面覆盖,但是数量众多的小型B端用户对于优化生鲜平台的营收效率来说,帮助还是很大的。很多小型的餐饮店散落于居民区周边,每天的生鲜采购量并不是很大,品种也不是很复杂,因此采购成本就成为了店家关注的重点。这其中不仅仅是采购价格,还有人力和时间成本。所以,这些小型餐饮店对于采购的便利性需求更迫切。这些小型餐饮店加起来的采购量,并不比同区域内的C端消费者少,更重要的是:这些餐饮店可以大大提升单一商品的预售量,这样就更容易达到预售价和预售量的平衡点,更有助于提升营收效率。

时间有限,在此泛泛而谈,权做抛砖引玉。呆萝卜的模式虽然尚有完善的空间,但是确实找准了消费者的痛点,这就是非常有价值的存在。虽然呆萝卜最终有可能成为其他品牌的垫脚石,但是希望大家不要因为它曾经走过的弯路,就轻易给他扣上“骗子”的帽子。

雪崩之下,没有一片雪花是无辜的。呆萝卜走到今天,背后的推手有很多:

资本天生就是要牟利的,为了牟利可以不顾道德和法律的底线,更不要提欺骗了。与资本共舞,早就身不由己,呆萝卜撒过的谎不见得是它自己本意。

消费者总是要“占便宜”的,尤其是在中国的市场上,不正当竞争比比皆是。这里面当然离不开市场参与者自我约束力低下,但是归根到底还是法制的缺失。各种低价补贴、远低于成本的促销“惯坏”了消费者,“榨干”了经营者,到头来,一将功成万骨枯,而“占了便宜”的消费者最终还是要被收割。

员工就是喜欢“钱多活儿少”,即便经济大环境已经寒冷如此,大部分人还是想着找个“轻松又赚钱”的工作。而刚才我说了,生鲜运营是个精细的活儿,如果没有认真负责、踏实细致的运营团队,几乎不可能实现盈利。这就是为什么一个小小的菜摊儿可以养活一家人,而一个生鲜平台却严重亏损。

呆萝卜融资十亿 “呆萝卜”为何会落入这般田地

从2016年开始,生鲜电商泥沙俱下,许鲜、后厨网、鲜生友请、迷你生鲜等一批小玩家早早出局,京东7-FRESH、美团小象生鲜、苏宁苏鲜生等大玩家也偃旗息鼓。顺丰优选CEO崔晓琦悔不当初地说道:“我暂时不会再碰生鲜!”

新鲜是生鲜产品的核心价值,如果不新鲜了,那也就不能称之为生鲜了。但同时,生鲜产品也很脆弱:有的热不得、有的冻不得、有的碰不得、有的晒不得……这就给生鲜的存储和运输带来了极大的不便和较高的成本。

雪崩之下,没有一片雪花是无辜的。呆萝卜走到今天,背后的推手有很多:

门店的增加意味着需要拓展更多城市,单店的业绩要增长需要增加更多业务,业务的提升则需要更多技术投入。但四者的增长光靠资本是实现不了的,需要我们提供对应的组织管理能力,如果缺失了这块,就会导致效率不断降低、失血过快。

刚刚又一最新消息传来 呆萝卜创始人李阳首次回应近日关于“呆萝卜”的各种质疑:呆萝卜到底发生了什么?遇到了什么困难?7亿多人民币等值美金的融资是怎么回事?是否会进行瘦身计划?将会保留哪些城市?未来呆萝卜会怎么走?会有哪些改革吗?

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